自从正月初三开始，华图教育联席总裁郑文照的办公室每夜灯光亮到深夜。一面忙于复产复课，另外疫情对华图在经营方面的经验和反思也在进行。当强烈的反思与自省意志与历史机遇碰撞之际，那样的时刻淬炼着郑文照的韧性与活力。

丨华图教育联席总裁郑文照

“疫情就像一面镜子，提升了公司线上与线下的合作与协同”，郑文照说，“疫情也是一次契机，一次让华图运营一体化赢得更理想的发展契机”。全方位且及时的反应，是郑文照在抗疫中的真实写照。从停课不停学，为学员提供线上公益学;到转变运营思维，实现线上线下深度融合;再到制定地市运营统一标准，推进运营一体化管理。疫情考验的不只个人的免疫力，也是一个组织的免疫力。

郑文照明白，“从历史来看，自然灾害对培训行业的影响是短期的，行业发展会出现V型走势，当灾情得到控制之后，市场情绪会回归平稳，被暂时压制的培训需求会得以释放。在疫情结束之前，做好所有开课准备，为学员提供最好的老师、最好的课程和最好的服务，是华图面对这次疫情的使命。”

01

扭转“危机”

郑文照2009年毕业于广东财经大学，入职华图已满十年。

十年间，郑文照先后担任公司公职事业部市场经理、分校管理中心总监、市场运营中心总监等职务。2012年起，郑文照被派往基层锻炼，先后任公司云南、贵州、四川、重庆、广东等地分公司的负责人。在工作中敢说、敢干、敢创，以实际行动攻坚克难是郑文照在华图十年的标签。

上半年是就业高峰期，每年春节后的三个月，都有数十万学员走进华图教室学习。2019年底，郑文照和他分管的运营中心已经做好了大干一场的准备：人员培训、广告投放、流量分解、甚至招生人员的电话回访时间都已经精确到了小时，运营规划已经布局完成，只等冲锋号吹响。

突如其来的疫情，将既定工作全部打乱。如何快速调整运营策略，是摆在郑文照思面前最棘手的问题。

大年初三，郑文照乘坐高铁返回北京。原本喧嚣的西长安街变得格外安静，公司12层华图厅会议室灯火通明，在寂静的夜色中尤为醒目。当晚，在场高管很快形成了一个共识：在保障学员和员工健康前提下，迅速整合线上及图书资源，全面做好将线下课程转到线上的准备。

丨疫情期间，华图教育陆续捐赠价值超过一亿元的在线课程

停课不停学，并非简单地转换个学习场景，而是“当线下课一样开班”。这需要在第一时间集结公司所有优秀教师，并组织上千名学习顾问完成线上督学服务，以保障学员的学习效果。于此同时，郑文照还提出，疫情期间，为学员提供长达一个月的免费公益学直播课。所有华图人，度过了一个最繁忙的春节。

从长远来说，这次的融合为运营一体化打下了坚定的基础。

疫情之下，不确定的因素很多。以往，什么时候出公告，什么时候到学员报班高峰期，拐点都能预判，大家在稳定的环境和明确的目标中，按计划稳步推进。疫情期间，所有方案都要以周为单位制定，每一周的情况都不一样。

并不是所有人能够立即意识到这场疫情将会给我们带来什么样的挑战，即便意识到了，也可能还是按照既定的惯性想问题、做事情。郑文照深知，提升在线办公和在线管理的协同，是当下工作需要突破的一个瓶颈。

要扭转，就要让整个公司的运营、产品、师资、技术、人力、财务快速联动起来，大家心往一块儿想，劲儿往一处使，形成“一盘棋”，才能有的放矢，将工作局面变为主动“进攻”。

思变让郑文照的工作思路变得越来越清晰、越来越明朗，做起事来也愈加得心应手。在郑文照看来，随着疫情的变化，反倒让他看到更高效的华图人。

02

一场大考

工作思路清晰了，接下来的重点就是执行和落地情况。他对自己的团队信心满满。在他看来，虽然公司分支机构多，但大家的心在一起，扭转的过程就顺畅了很多，无非就是多开几次会，不断的宣贯、沟通。

丨运营中心会议

从春节到现在，在华图，郑文照参加的会应该是最多的，有时一天要开7场会。从管理层会议开始，陆续召开参加事业部会议，运营中心会议，各省级分校校长、总监会议，最后直接到分校一线的会议。

曾经的大学同学，现任华图教育副总裁的曾庆给郑文照起了个外号，叫社群播音员。在曾庆看来，郑文照是个十足的工作疯子。除了对于产品调整的孜孜不倦，再就是对工作有描述、有附件、有计划，往死里盯的精神。

坚持这样做，并能把会开得深入而有效，郑文照的目的只有一个：统一思想，抓好执行力，让工作落实到不留一个“死角”，保证公司运营的一体化。

特殊时期，地市的战斗力在这个阶段决定公司整体业绩。为让全国地市分校步调一致，行动有速，郑文照牵头组织对地市和区县几千名一线员工按岗位按类别进行培训，35门课程，从选题、组稿、SOP业务手册印制、在线课程录课、组织线上学习培训到验收考核，往常情况要一个多月才能落地的工作，未完全复工阶段，20天全部完成，并实现在线观看35万频次，这在华图历史上是从未有过的。

执行落地的过程也给了郑文照一个启发，越是在这种困难的时候，越能够通过任务的模式，把团队的凝聚力打造出来。疫情使公司所有人形成了强大的协同力，以往以分校为单位的驱动模式，从今年春天开始，更多地在以地级市、学习中心为单位，驱动一线员工。

“围绕经营目标的激励体系如何落地以及如何调动员工的积极性是公司人员管理的重点方向。未来职业教育不存在所谓线上和线下，O2O会将会成为一个趋势，线上和线下是协同作战的模式。这个趋势，对于未来公司的协同作战能力提出了更高的要求。”

疫情期间，动起来的分校，有强目标驱动与管理的分校与其它分校间的差距在不断拉大。在郑文照看来，要说这次疫情是一次“大考”一点都不为过，它考验着每个人、每个团队的战斗力。

03

寒冬，机遇的起点

人在其位，就需牢记肩上的责任。郑文照经常反思并提醒自己两件事：一是要对得起学员对华图的信任;二是始终谨记公司的背后是一万多名员工养家糊口的责任。

“年前学员交上来的预付学费，是他们给华图投的极大的信任票，决不能辜负大家，要想尽一切办法保证他们的学习效果。另外特殊时期，作为管理层，更应该扛起责任，带领我们的员工创造更高的收益，这样企业才能更好地活下去，让每个员工的家庭更有保障、更加安稳。”

丨管理层代表发放开工利是

大浪淘沙，疫情既是挑战，同时也是一种新的契机。

“从华图近20年的发展史中可以看出，每一次意外的冲击都会造成一次行业格局的洗牌，危机使得行业内市场格局将被重新界定。从出公告到考试，真正上地面课的时间成为影响业绩的最大变量。就目前来看，省考延迟已是铁板钉钉的事情。另外，国家相关部门陆续出台了各项鼓励事业单位、教师、金融，包括公务员在内的扩招政策，以消化872万的大学生的就业问题。”

一旦公告爆发，所有的项目重叠之后，在庞大而短暂的时间内，华图的师资、服务如何给学员最好的学习体验，是郑文照接下来要面对的问题。

寒冬过后，能够活下来且把握危机的，一定是能够洞察行业“变”与“不变”，逆势而上的高效协同组织，而这恰恰也给了每一位华图人厚积薄发的机遇。

斯蒂芬·茨威格在《人类群星闪耀时》写道：“一个人命中的最大幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强时发现了自己生活的使命。”疫情当前，每一个人的责任都非常巨大，对自己健康的责任，对家人保护的责任，对员工承诺的责任，对国家应付负的责任。我们坚信华图的韧性与活力，更加坚信每个华图人被赋予的使命终将达成。