郑文照与华图结缘已满十年

2008年秋天是个令人万分激动的收获季节

8月8日晚，鸟巢上空五彩斑斓的焰火映红整个北京

9月25日，神舟七号飞船发射升空

翟志刚迈出了有史以来中国人行走太空的第一步

在此期间

全国各地庆祝改革开放三十周年的纪念活动正此起彼伏

波澜壮阔的画面彰显着一个国家的变迁和磨难

一个时代的伟岸和壮观

就在这个时候，正在广东财经大学读大三的郑文照

也谋划着自己的未来

出人意料的热，生性活泼好动的他

竟在一家名叫华图的公司一呆就是十年

|金牌校长专题系列一|

郑文照：从“地面渠道的开拓者”

到“科技化再造的狂热粉丝”

1

从校园代理到北上京城

在郑文照的记忆里，加入华图，有两个记忆深刻的时刻。

第一个入职日子是2007年11月，郑文照通过面试成为华图校园服务专员，在广东财经大学为华图做校园招生代理。

当时郑文照已经为英语、司法考试、考研等多家培训机构做校园代理，在代理圈里也小有名气。华图最初给他的印象仅仅是公司不大，但人很好，很亲切而已。

直到郑文照接到一个陌生的报名咨询电话，开始了解华图。电话是他的同届的同学打来，因为郑文照从来没有联系过这名学员，就很好奇跑到宿舍追问，才知道这名学员是打电话到华图前台咨询课程，公司说广东财经大学有郑文照在做代理，并给了他联系电话。“这件事情很让我感动，其他机构都是想方设法剥削校园代理，华图却会帮校园代理推荐学生，觉得华图是家有诚信、很规范的培训机构”，郑文照回忆。

第二个入职日子源于2008年12月初的一个中午。时任华图广东分校校长的张仕友给郑文照打电话，说他要调回北京工作，组建华图公职事业部，问郑文照是否愿意到北京工作。

“这个选择对我来说很突然，因为我已经拿到了广东物资集团和中国移动offer，给的薪酬也很高;另外对于工作地点，我从来没有想过广州之外的地方。但华图和平台的确让我心动，我跟张仕友老师说给我时间考虑一下”。

每个人都有梦想，有人将它藏于心底，有人义无反顾的追求。“人之一生，实际上是在不断地做梦、追梦，并不断努力使梦想成真的过程。当时觉得华图就是我梦想成真的开始的地方”，郑文照回忆。

一周以后，2009年1月3日，郑文照下定决心，第一次做上火车，一路北上来到了北京，入职华图。2009年1月4日，这一天也成为郑文照在华图花名册上正式入职日期。

2

初到北京，拦董事长的车上班

对于初到北京的记忆，郑文照充满怀念：“当时住在香山脚下干部管理培训学院，公司很多高管也都住在那里。我每天早就往小区大门口一站，董事长易定宏开车出来我就拦他的去上班，张仕友开车出来我就坐他的车。易总刚刚买了新车，有一次他在开车，我在舒服的车上睡着了，易总就调侃我说你很幸福啊，我都给你当司机”。

创业团队不仅有浪漫，更多的是苦中作乐。

2008年，华图已经完成了在全国除港澳台外所有省会城市的布局，华图面对的难题是如果将分校进一步下沉到地级市。郑文照作为华图公职事业部第一个市场板块的员工，参与了公司的每一场大的战役。

2009年上半年，郑文照几乎是在出差中度过的，当时很多分校总共不到10个人，开拓地市级城市人手不足，要靠总部支援。半年的时间，走遍了山东、广东、广西、云南、浙江很多城市。

“开拓云南红河那一仗打的很漂亮，三天时间就招了96个学员，基本奠定了在华图在红河的垄断地位，一直保持到现在”。

在现在看来，2009年华图的扩张速度是一个奇迹，背后是华图团队详细的规高效的执行力和卓越的领导。“一个人想要成长，就必须具备相信自己能够在成长道路上创造奇迹的能力，无法无法预测未来，就要在成长道路上不断前进，克服一个又一个困难，奇迹才会出现”。

3

再次南下，决胜云南

2012年，郑文照已经是华图分校管理中心和运营中心总监，但他却决意离开北京，去分校工作。

“因为在总部需要协调和平衡的东西太多，每天都忙于各种会议，我很乐于接受新的东西，让我在同一件事情上单调的重复工作，对我来说是不会有兴奋感的。我还是喜欢冲锋的一线的感觉”，郑文照回忆。

郑文照的选择是地理位置并无优势、分校过往业绩也不起眼的云南。当时运营培训市场小机构众多，竞争环境恶劣，分校组织气氛比较差，员工离职率非常高。

经过一番调研后，郑文照的第一步棋就是给团队重建希望，告诉团队未来在哪里，工作在这个团队里能获得什么。为此郑文照花了一个月时间，把云南分校所有业务数据、人力数据、招考信息研究透，给员工讲授明确的发展方向。“团队有了希望、有了愿景，成员才能承担责任，才有不断进取的动力，只有让每一个成员都认识到事业的未来，他们才能心甘情愿的贡献自己的力量，否则就是短期打工的心态，再好的激励政策会不会有作用”，郑文照解释说。

郑文照的第二个办法是明确考核激励方案，包产到户，让每个人都觉得在干的每一份活儿是我自己的。

“团队并不是人与人的简单聚集，而是人才与人才的完美协作。在团队里我不是命令型的领导，但是在初创期，团队负责人当甩手掌柜肯定是不行的，首先要自我管理，其次在很多方面必须要亲力亲为”。

郑文照把带个团队分三步走：第一步是我干你看，这是最苦的阶段，因为员工是张白纸，是相互信任和适应的过程;第二步是我带着你干，这是员工学习的过程;第三步才是我看着你干，是放权和授权的过程。

“校长必须要关注并教会员工如何更快的成长，给员工做好引导和服务，这才是一个分校发展最核心的动力。为此，校长要不断学习，做好表率，在思想上时刻走在行业的前端，这样每个团队成员才能认识到与时俱进的必要性。要就像你带领队伍走万里长征，如果你的战士都没有鞋穿，指挥员也一定会死在路上”。

郑文照的三板斧取得了成功。近几年来，云南分校从默默无闻一跃成为全国前十的分校。对此郑文照并不满足：回头看来，很多分校所取得的成绩，往往来源于突发的大规模招考，其实就是躺着赚钱。这种优势并不牢固，容易陷入一种惰性当中。就像一只掉进米缸里的老鼠，每天只吃嘴边的米而不思进取，等哪天把米吃光，才发现已经再也跳不出这个米缸了。

“全国最好的分校除了业绩最好外，还有两个关键的要素，第一是要涌现大量的人才，做公司的黄埔军校;第二是要产生先进的经营方法论，培育新的产品和项目，做公司改革的标杆和试验田，这是每个华图校长努力的方向”。

4

科技化再造的狂热粉丝

到2013年，郑文照已经兼任了云南、贵州、四川、重庆四个地区的校长。在分校建设上，郑文照一直的推崇的还有运营的敏捷。他认为招考的需求、技术的更新，产品的设计都是瞬息万变的，校长必须用最快的速度去抓住这些信息，去找到最佳的应对方式去采取行动。这和目前华图的科技化、信息化再造的出发点不谋而合。

他是华图地面渠道的建设者，也是华图科技化再造的狂热粉丝。

面对互联网时代更复杂的运营管理，郑文照认为，最重要艰难的工作，不仅仅是互联网环境下的运营思维，而是要分析这种思维方式背后的本质，也就是对所处生态圈的系统性思考。就像彼得德鲁克所说：“世界上最无用、甚至最危险的情况，就是虽然答对了，但是一开始就问错了。”

顺丰一夜之间将配送网点改成了嘿客店，从原本的物流转化为新零售业态。虽然店面装修和营业方式变了，但人员的服务能力的转变并非一朝一夕能够完成，嘿客的店员普遍缺乏零售业态的营销能力和服务意识。

郑文照分析说，“华图的优势是不仅拥有遍布全国的网点，能为学员提供便利服务的资源保证，同时华图也建设并积累了线上运营的平台和经验，我们的目标是通过互联网运营的思维，将网点优势转化为线上服务能力，紧盯市场、强化运营、把握节奏，才是制胜之道”。